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‘잘릴까 불안… 업무 몰입 6%뿐‘이라는 기사에서도 잘 나타나듯 일과 개인의 조화는 모든 직장인의 화두라 할 수 있다. 더구나 IMF와 금융위기를 겪으면서 직장인의 일에 대한 인식이 과거와는 크게 달라졌다. 과거 선배들이 가졌던 ‘직장의 발전이 곧 나의 발전’이라는 등식이 깨어지고 ‘직장은 직장, 나는 나’라는 인식이 널리 펴졌다.

회사에 충성하면 보상이 돌아온다는 믿음이 사라진 이 시대에는 직장인 개인의 일에 대한 마인드도 변하기 마련이다. 단적으로는 직장에 대한 ‘충성심’을 대신해 ‘개인의 행복’이라는 요소가 등장한다. 즉 일과 개인의 행복을 어떻게 잘 조화시키느냐가 우리 시대 직장인이 가지는 일에 대한 고민이자 숙제가 됐다.

↑ 일반적으로 직장 생활에서 일은 ‘하고 싶은 일’과 ‘해야 할 일’, 그리고 ‘잘하는 일’로 구분된다. 이 세가지 요소를 잘 조화시키는 것이 만족스런 직장 생활의 비결이다.

↑ 위 다이어그램처럼 ‘하고 싶은 일’과 ‘해야 할 일’, 그리고 ‘잘하는 일’이 조화를 이룬다면 더 바랄 것이 없다. 회사는 물론 직장인 개인의 만족이 극대화된다. 그러나 이런 경우는 이상적인 관계 모델일 뿐이며 약 5% 미만의 직장인만이 이런 행복한 경험을 누린다.

↑ 대부분의 직장인은 ‘하고 싶은 일’과 ‘해야 할 일’, 그리고 ‘잘하는 일’이 동떨어져 있다. 그래서 괴로울 수밖에 없다. 이런 상태가 지속이 되면 회사와 개인 모두 불행할 뿐이다. 이직이 하나의 방법이 될 수는 있지만, 근본적인 대안은 되지 못한다(개인적인 경험에 비추어 보면 대부분의 직장의 경우 정도의 차이가 있을 뿐 크게 다르지 않다). 결국 세가지 요소 중 최소한 둘은 조화를 시키는 것이 필요하다.

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“열심히 하는데도 왜 일이 잘 풀리지 않아요”
“나름 한다고 했는데 결과물은 부족하고 윗사람들 눈치보기 바쁩니다. 어떻하죠?”
“이 분야가 적성에 맞지 않는 것 같습니다. 도무지 의욕이 생기지 않아요”

신입사원 교육과 후배 멘토링을 하면서 이따금씩 듣는 질문들이다. 학교를 졸업하고 직장 생활을 시작한 뒤(요즘엔 시작하는 것부터 어렵지만) 1~2년차 즈음 겪게 되는 과정이기도 하다. 회사에서는 그런 어리광을 일일히 받아줄 수 없다며 대수롭지 않게 여기는 경우가 많지만, 정작 본인에게는 심각한 고민거리. 이런 고민들의 직접적인 현상은 다양하지만 원인은 대개 두가지로 압축된다.

첫번째는 ‘내가 잘 할 수 있을까?’라는 두려움.
두번째는 과정과 방법에 대한 무지 혹은 이해부족이다.

결과에 대한 두려움은 본인의 의지로 극복해야 한다. 교육과 멘토링으로도 한계가 있다. 현실을 담담하게 인정하고 본인의 실력과 의지에 대한 긍정적인 마인드와 분명한 목표 의식을 갖도록 스스로 단련할 수 밖에 없다.

반면 과정과 방법에 대한 이해부족은 학습과 직간접 경험으로 해결할 수 있다. 자기 의식을 일깨우는 자기계발서나 사내외 교육, 그리고 직장상사, 선배의 조언이 큰 도움이 된다. 이 글은 그것에 대한 이야기이다.

↑ 일반적으로 위 그래프와 같은 ‘일에 대한 선입관’이란 게 있다.
투자하는 시간과 노력에 비례해 직무능력이 향상될 것이라는 기대다. 학교나 사회에서도 “열심히 하면 좋은 결과를 낳을 수 있다”는 식의 막연한 조언이 만연해 있다. 물론 옳은 말이지만 그 과정에는 좀더 다양한 변수가 있다. 즉 시간과 노력을 쏟아부어도 그에 비례해 직무능력이 상승하지 않을 수도 있다. 그리고 직무능력과 성과는 별개다.

↑ (직종에 따라 차이는 있겠지만) 단순 직무의 육체 노동은 시간과 노력 여하에 따라 빠르게 그 능력을 습득할 수 있다. 하지만 기본적으로 인간이 지닌 육체의 한계로 인해 일정 수준 이상은 도달하기 힘들다. 때문에 한계를 극복하기 위해 분업이나 협업이라는 방법이 동원된다.

↑ 반면 전문 기술직의 경우 해당 기술을 습득하는데 일정기간의 시간과 노력을 필요로 한다. 그 과정 동안에는 좀처럼 직무능력이 향상되지 않지만 어느 단계를 지나면 빠르게 향상된다. 소위 ‘직업의 달인’이나 ‘장인’들이 이러한 과정을 겪은 이들이다.
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경영격자론과 비교해 호리노우치 가쓰히코의 현장관리자 모델은 ‘무엇’을 ‘누가’ 할 것인가라는 두가지 요소를 핵심 기준으로 삼고 있다. 이를 통해 관리자 스스로가 자기에게 적합한 역할을 찾아 적절한 조직 관리를 수행할 수 있도록 돕는 관리자 모델이다.

<현장관리자 모델>

A형 (전문경영인형) : 자영업자나 전문경영인이 (스스로의) 구상 실현을 위해 직접 일을 추진할 때 수행하는 역할이다. 신속하고 효율적이나 중간 규모 이상의 조직에는 적합하지 않다.

B형 (일반관리자형) : 경영자의 구상 실현을 위해 업무를 수행하되 실무와 권한을 직원에게 위임한다. 현대의 유기적인 조직 형태에서 적합한 관리자 역할이라 할 수 있으나 세심한 목표/일정 관리와 상하간의 소통 능력이 필요하다.

C형 (감독자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적인 업무를 수행하되 실무는 직원에게 위임한다. 그러나 권한과 책임은 위임하지 않고 관리 감독하는 역할이다. 과거의 표준적인 중간 관리자 역할이었으며 실무팀에서 과/차장급 관리자가 보통 이런 역할을 맡는다. 부하직원의 경력과 능력에 따라 권한 행사와 감독 범위를 적절하게 조절해야 한다.

D형 (실무자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적 업무를 직접 수행하는 역할이다. 아웃소싱 관리나 하도급 관리에서 이런 역할이 필요하다. 일반적으로 관리자가 실무자 역할을 직접 수행하는 것은 바람직하지 않다.

A, B, C, D형 중 이상적인 역할론이 따로 존재하는 것은 아니다.
조직의 규모와 특성, 목표에 따라 관리자 역할은 달라질 수 있다. 예를 들어 중간 규모 이상의 정규 조직에서도 특정 전문 영역이나 단기 프로젝트의 경우 D형 관리자가 필요할 수 있다. 벤처 조직의 경우 A형의 사례가 많다. 과거에는 C형이 중간 관리자의 전형이었으나 근래에는 B형이 모범 역할로 꼽힌다.

중간 관리자는 힘들다. 위에서 눌리고 아래에서 치인다. 살아남기 위해서는 이론 무장과 리더십 배양을 통해 스스로 내공을 단련해 나가야 한다. 특히 리더십이 어려운 이유는 가르친다고 배운다고 잘 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 체득을 통해 자신에게 맞는 리더십을 익히는 것이 유일한 길이다.

조직론에서 리더십에 대한 수많은 이론이 있는데, 그 중 기업 조직의 중간관리자를 위한 이론으로 경영격자론(Managerial grid, by Robert Blake and Jane Mouton)이 널리 알려져 있다. 단순한 형태의 관리자 유형 파악을 통해 조직을 관리하고 공통의 목표를 원활하게 달성하도록 한다는 것이 경영격자론이 추구하는 바이다.

<경영격자론>

경영격자론에서 조직 관리는 성과에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 나뉜다. 두 관심의 조합 형태를 가로 세로 각 9단계 총 81개의 좌표 위에 나타낸 것이 위와 같은 경영격자로, 숫자가 클수록 관심이 높다. 대표적인 유형을 설명하면 다음과 같다.

1) 9 . 1 형 (권한편중형) : 관리자의 관심이 성과에만 집중되어 부하직원의 인간으로서의 욕구는 경시된다. 성과 향상에만 압력을 가함으로써 조직적 태업을 초래할 수 있다.

2) 1 . 9형 (인정편중형) : 9 . 1형의 정반대로 겉으로는 안정돼 보이지만, 자칫 위선적인 민주적 분위기만을 조성함으로써 장기적 인간관계 구축에 실패할 수 있다.

3) 1 . 1형 (낙오형) : 어느쪽에도 관심이 없는 개인 및 조직 모두의 패배적 지표이다.

4) 5 . 5형 (중간형) : 인간과 성과의 절충형으로 현상유지의 형태로 반복되는 문제 해결에는 적합하나 혁신/창조적 문제 해결에는 약하다.

5) 9 . 9형 (이상형) : 가장 진보적인 형태로 성과와 인간욕구의 만족이 양립할 수 있다고 보는 입장이다. 책임과 통제 속에 문제해결을 위한 협동과 정보 교류, 쌍방향 의사소통이 중심을 이룬다. 독창성과 혁신을 이룰 수 있는 형태이다.

경영격자론은 관리자 유형에 대한 자기 평가는 물론 ‘9 . 9형’을 목표로 하는 조직개발에 적극 활용되고 있다. 그러나 이론의 초점이 최고경영자에게 맞춰져 있다는 단점이 있다. 즉, 최고경영자 입장에서 적합한 관리자를 파악, 육성하는데 알맞는 모델이지만 관리자 스스로 역할 모델로 삼기에는 다소 한계가 있다.

일반적으로 웹서비스의 구현 구조는 < 서버>와 < 클라이언트> 영역으로 구분된다. 아래 도표에서 세로축이다. 웹서비스는 정적인 서비스가 아니다. 계약으로 한정된 단순 개발 납품건이 아니라면 대개의 프로젝트에는 수명(시간)주기가 있으며, 서비스를 < 구현>하고 < 운영>하고 < 종료>하는 과정이 따른다. 아래 도표에서 가로축이다.

‘광의’의 웹기획은 프로젝트의 수명 주기를 따라 서버단 기획과 클라이언트단 기획을 같이 진행하는 것이 정석이다(물론 모든 웹기획이 정석대로 진행되는 건 아니지만 ^^). 아래 각 단계별 설명은 ‘이벤트 안내 뉴스레터 발송 서비스’를 예로 들었다.

[구현 단계]

C1 화면 기획 :
‘협의’의 웹기획이다. 보통 웹기획이라고 하면 화면 기획을 일컫는 경우가 많다. 말 그대로 단말기(PC, 스마트폰) 화면상에서 구현되는 각종 기능과 디자인, UI를 정의하고 설계하는 영역이다.

S1 개발 기획 :
화면 기획을 바탕으로 디자인을 입히고 코딩을 하는 등 실개발 영역이다. 보통 PM이나 개발자가 방법론에 따라 개발 기획을 수행하는 것이 보통이나 웹기획자도 이 영역에 대한 이해가 필요하다. 특히 DB 설계나 백오피스가 포함될 경우, 개발자와 기획자가 협업을 통해 개발 기획을 같이 수행하는 것이 좋다.

[운영 단계]

C2 운영 기획 :
웹서비스 구현 후 서비스를 운영하면서 발생하는 절차(Process)와 각종 피드백을 사전에 정의하고 기획하는 영역이다. 뉴스레터 발송 서비스에서 사용자가 실제로 받는 뉴스레터의 내용과 디자인을 업데이트하고, 링크를 수정하고, 사용자의 회신 혹은 피드백을 어떻게 수집해 대응할 것인지에 대한 기획이 이 영역에 포함된다.

S2 관리 기획 :
서버단에서 운영 기획을 어떻게 반영하고 처리하느냐에 대한 영역이다. 뉴스레터 발송을 위한 백오피스(관리자 페이지) 업데이트와 디버깅, 사용자 피드백 반영 등이 포함된다. 운영 기획을 바탕으로 한 서비스 운영 정책의 수립도 이 영역에 속한다.

[종료 단계]

C3 산출물 기획 :
운영 기획과 관리 기획을 거쳐 프로젝트가 종료될 때 이를 공지하고 산출된 결과물을 취합, 활용하는 영역이다. 발송된 뉴스레터의 효과(도달율, 개봉율 등)를 측정하고 실제 이벤트에 어떤 영향을 미쳤는지, 운영 중에 발생한 오류 등을 총합해 보고서를 작성하는 것이 포함된다.

S3 종료 기획 :
프로젝트가 종료됨에 따라 뉴스레터 발송 서비스의 운영을 중단하고 정리하는 영역이다. 구현된 시스템의 가동의 중지/폐쇄한 후 재활용하거나 개선을 위해 업그레이드하는 등의 절차가 이에 속한다.

조언 몇 마디 … Read the rest of this entry »