GOODgle Blog

1년 반 가량 트위터를 사용해 오면서 마이크로블로그형 소셜미디어의 위력과 영향력을 매일 체험하고 있다. 블로그를 내팽겨 칠 정도로 트위터에 빠졌다가 최근에서야 간신히 트위터와 블로그의 균형점을 찾았다. 이제 좀 짝사랑이 끝났달까? ^^

개인의 정보 교류와 소통 창구로 트위터는 정말 훌륭한 서비스이다. 기업이나 조직에서도 대외 소통 창구로 더할나위 없다. 그렇다면 기업 내부 소통 창구로의 역할은 어떨까? 개인이나 대외가 아닌 기업 내부 임직원을 대상으로 한 수직/수평 소통 채널로 트위터가 가치를 발휘할 수 있을까?
결론부터 말하면, “아니올시다”에 가깝다.

트위터가 기업 내부 소통 창구로 한계가 있는 이유는 트위터가 지닌 기본 성격, 즉 ‘개방성’과 ‘느슨한 관계’, ‘즉응성/목적성 부재’와 함께 인간의 ‘자기표현 욕구’ 때문이다.

개방성

페이스북이 자기집에서 여는 파티라면 트위터는 광장에서 여는 축제라 할 수 있다. 트위터에 떠오르는 한마디 한마디는 기본적으로 모두 공개된 글이다. 팔로우(follow) 기능 역시 특정인의 이야기를 지속적으로 듣겠다는 의사표현이며 모두 개방성을 근거로 하고 있다.

아무리 ‘개방’이 대세라지만 기업 조직 내에서는 여전히 외부로 공개할 수 없는 자료와 정보들이 쌓여 있다. 무심코 트위터로 던진 한마디가 해당 기업에게 타격을 줄 가능성이 항상 열려 있다.

느슨한 관계

트위터의 입력창에는 ‘What’s happening?’이라는 문구가 적혀 있다. 당신이 무엇을 하는지, 무슨 일을 겪고 있는지 얘기해 달라는 것이다. 이는 상대방이 당신에 대해 잘 모르니 알려달라는 의미다. 즉, 트위터 네트워크는 서로 잘 모르는 사이지만 서로 알고 싶어하는 ‘느슨한 관계’의 집합 혹은 연결이라는 것을 증명한다. 느슨하기 때문에 관계에 큰 부담이 없고 자연스런 네트워크가 형성된다.

반면, 기업 조직은 단단한 관계이다. 상대방이 무슨 일을 하는지 알고 있고 또 무슨 일을 하길, 혹은 해주길 요구하는 밀접한 네트워크의 집합이다. 어제 지시받은 기획서 작성에 바쁜 부하직원에게 “너 요즘 뭐하냐?”라고 묻는 것 만큼 당황스런 질문이 있을까?

목적성 부재

기업 조직은 대개 분명한 목표를 가지고 움직인다. 심심해서 타임라인을 들여다 보는 트위터와는 다르다. 좋은 정보와 교류가 넘친다 해도 단단한 관계에 기반한 네트워크는 당사자에게 지속적인 부담을 안길 수 있다. 상사와 동료, 부하직원이 모두 일을 안고 뛰어드는 소셜 네트워크에 거부감과 싫증을 내지 않는다는 것은 이론적으로만 가능한 일이다.

즉응성 부재

기업 조직은 바쁘다. 빠른 의사결정과 의사교환이 요구된다. 트위터가 멘션과 다이렉트메일을 통해 1:1 의사전달이 가능하고 앱의 노티스 기능을 통해 실시간으로 알려준다지만, 강제성이 없다. 멘션을 받은 이가 언제 확인할 지 모르며 멘션을 받고도 모른척할 수 있다. SMS와 비슷하달까.

때문에 직접 상대방과 의사교환을 강제할 수 있는 대면 회의, 전화, 인스턴트 메시징이 기업 조직에게는 더 효율적이다. 반면 e메일은 즉응성이 낮지만 1:1 정보전달 의사가 명확하고 기록이 남는다는 점, 그리고 데이터 첨부가 가능하다는 점에서 예외적인 경우라 할 수 있다.

자기표현 욕구

인간이라면 누구나 자기를 드러내 주목받고 싶은 자기표현 욕구를 가지고 있다. 기업 조직에서는 이러한 개인 욕구가 어느정도 제한되지만 트위터와 같은 개방형 네트워크에서는 자기표현 욕구가 증폭되는 경향이 있다. 때문에 트위터에서는 정보뿐만 아니라 감정 전달의 창구로도 곧잘 사용된다. 트위터뿐만 아니라 페이스북이나 싸이월드에서도 흔히 발생하는 현상이다.

실제로 트위터에서는 자기 비관, 회사에 대한 불평, 상사/동료에 대한 험담, 기업 정보에 대한 의도치 않는 언급이 자주 일어나고 있다. 개인 소셜 네트워크에서는 별 문제가 없지만, ‘단단한 관계’로 구성된 기업 조직에서 이러한 자기 표현과 감정 노출은 십중팔구 문제가 된다. 구성원 사이의 오해와 불신의 싹이 될 수 있다.

기업 대상의 페쇄형 트위터라 할 수 있는 Yammer

이러한 한계로 인해 기업 조직을 위한 소통 창구로 야머(Yammer) 같은 폐쇄형 마이크로블로깅 서비스가 등장했다. 실제로 트위터를 통해 누릴 수 있는 효과를 기업 내부에 적용하기 위해 Yammer를 채택하는 기업들이 늘고 있으며 소기의 성과를 거두고 있다고 한다.

다만 성공적인 기업 내부 소통 창구 마련을 위해서는 서비스 도입보다 더 중요한 문제 – 즉 조직 내부 소통에 대한 필요성과 그에 대한 공감대 마련이 우선이다. 유감스럽게도 국내 대다수 기업 조직의 경우 수직적 구조와 상명하복 체제, 그리고 소통에 대한 부담감으로 이러한 서비스 도입에 그리 적극적이지 않다. 도입한다 한들 경영진에 의한 일방적인 지령 전달 창구로 악용될 소지도 적지 않다.

경영격자론과 비교해 호리노우치 가쓰히코의 현장관리자 모델은 ‘무엇’을 ‘누가’ 할 것인가라는 두가지 요소를 핵심 기준으로 삼고 있다. 이를 통해 관리자 스스로가 자기에게 적합한 역할을 찾아 적절한 조직 관리를 수행할 수 있도록 돕는 관리자 모델이다.

<현장관리자 모델>

A형 (전문경영인형) : 자영업자나 전문경영인이 (스스로의) 구상 실현을 위해 직접 일을 추진할 때 수행하는 역할이다. 신속하고 효율적이나 중간 규모 이상의 조직에는 적합하지 않다.

B형 (일반관리자형) : 경영자의 구상 실현을 위해 업무를 수행하되 실무와 권한을 직원에게 위임한다. 현대의 유기적인 조직 형태에서 적합한 관리자 역할이라 할 수 있으나 세심한 목표/일정 관리와 상하간의 소통 능력이 필요하다.

C형 (감독자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적인 업무를 수행하되 실무는 직원에게 위임한다. 그러나 권한과 책임은 위임하지 않고 관리 감독하는 역할이다. 과거의 표준적인 중간 관리자 역할이었으며 실무팀에서 과/차장급 관리자가 보통 이런 역할을 맡는다. 부하직원의 경력과 능력에 따라 권한 행사와 감독 범위를 적절하게 조절해야 한다.

D형 (실무자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적 업무를 직접 수행하는 역할이다. 아웃소싱 관리나 하도급 관리에서 이런 역할이 필요하다. 일반적으로 관리자가 실무자 역할을 직접 수행하는 것은 바람직하지 않다.

A, B, C, D형 중 이상적인 역할론이 따로 존재하는 것은 아니다.
조직의 규모와 특성, 목표에 따라 관리자 역할은 달라질 수 있다. 예를 들어 중간 규모 이상의 정규 조직에서도 특정 전문 영역이나 단기 프로젝트의 경우 D형 관리자가 필요할 수 있다. 벤처 조직의 경우 A형의 사례가 많다. 과거에는 C형이 중간 관리자의 전형이었으나 근래에는 B형이 모범 역할로 꼽힌다.

중간 관리자는 힘들다. 위에서 눌리고 아래에서 치인다. 살아남기 위해서는 이론 무장과 리더십 배양을 통해 스스로 내공을 단련해 나가야 한다. 특히 리더십이 어려운 이유는 가르친다고 배운다고 잘 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 체득을 통해 자신에게 맞는 리더십을 익히는 것이 유일한 길이다.

조직론에서 리더십에 대한 수많은 이론이 있는데, 그 중 기업 조직의 중간관리자를 위한 이론으로 경영격자론(Managerial grid, by Robert Blake and Jane Mouton)이 널리 알려져 있다. 단순한 형태의 관리자 유형 파악을 통해 조직을 관리하고 공통의 목표를 원활하게 달성하도록 한다는 것이 경영격자론이 추구하는 바이다.

<경영격자론>

경영격자론에서 조직 관리는 성과에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 나뉜다. 두 관심의 조합 형태를 가로 세로 각 9단계 총 81개의 좌표 위에 나타낸 것이 위와 같은 경영격자로, 숫자가 클수록 관심이 높다. 대표적인 유형을 설명하면 다음과 같다.

1) 9 . 1 형 (권한편중형) : 관리자의 관심이 성과에만 집중되어 부하직원의 인간으로서의 욕구는 경시된다. 성과 향상에만 압력을 가함으로써 조직적 태업을 초래할 수 있다.

2) 1 . 9형 (인정편중형) : 9 . 1형의 정반대로 겉으로는 안정돼 보이지만, 자칫 위선적인 민주적 분위기만을 조성함으로써 장기적 인간관계 구축에 실패할 수 있다.

3) 1 . 1형 (낙오형) : 어느쪽에도 관심이 없는 개인 및 조직 모두의 패배적 지표이다.

4) 5 . 5형 (중간형) : 인간과 성과의 절충형으로 현상유지의 형태로 반복되는 문제 해결에는 적합하나 혁신/창조적 문제 해결에는 약하다.

5) 9 . 9형 (이상형) : 가장 진보적인 형태로 성과와 인간욕구의 만족이 양립할 수 있다고 보는 입장이다. 책임과 통제 속에 문제해결을 위한 협동과 정보 교류, 쌍방향 의사소통이 중심을 이룬다. 독창성과 혁신을 이룰 수 있는 형태이다.

경영격자론은 관리자 유형에 대한 자기 평가는 물론 ‘9 . 9형’을 목표로 하는 조직개발에 적극 활용되고 있다. 그러나 이론의 초점이 최고경영자에게 맞춰져 있다는 단점이 있다. 즉, 최고경영자 입장에서 적합한 관리자를 파악, 육성하는데 알맞는 모델이지만 관리자 스스로 역할 모델로 삼기에는 다소 한계가 있다.

일반적으로 웹서비스의 구현 구조는 < 서버>와 < 클라이언트> 영역으로 구분된다. 아래 도표에서 세로축이다. 웹서비스는 정적인 서비스가 아니다. 계약으로 한정된 단순 개발 납품건이 아니라면 대개의 프로젝트에는 수명(시간)주기가 있으며, 서비스를 < 구현>하고 < 운영>하고 < 종료>하는 과정이 따른다. 아래 도표에서 가로축이다.

‘광의’의 웹기획은 프로젝트의 수명 주기를 따라 서버단 기획과 클라이언트단 기획을 같이 진행하는 것이 정석이다(물론 모든 웹기획이 정석대로 진행되는 건 아니지만 ^^). 아래 각 단계별 설명은 ‘이벤트 안내 뉴스레터 발송 서비스’를 예로 들었다.

[구현 단계]

C1 화면 기획 :
‘협의’의 웹기획이다. 보통 웹기획이라고 하면 화면 기획을 일컫는 경우가 많다. 말 그대로 단말기(PC, 스마트폰) 화면상에서 구현되는 각종 기능과 디자인, UI를 정의하고 설계하는 영역이다.

S1 개발 기획 :
화면 기획을 바탕으로 디자인을 입히고 코딩을 하는 등 실개발 영역이다. 보통 PM이나 개발자가 방법론에 따라 개발 기획을 수행하는 것이 보통이나 웹기획자도 이 영역에 대한 이해가 필요하다. 특히 DB 설계나 백오피스가 포함될 경우, 개발자와 기획자가 협업을 통해 개발 기획을 같이 수행하는 것이 좋다.

[운영 단계]

C2 운영 기획 :
웹서비스 구현 후 서비스를 운영하면서 발생하는 절차(Process)와 각종 피드백을 사전에 정의하고 기획하는 영역이다. 뉴스레터 발송 서비스에서 사용자가 실제로 받는 뉴스레터의 내용과 디자인을 업데이트하고, 링크를 수정하고, 사용자의 회신 혹은 피드백을 어떻게 수집해 대응할 것인지에 대한 기획이 이 영역에 포함된다.

S2 관리 기획 :
서버단에서 운영 기획을 어떻게 반영하고 처리하느냐에 대한 영역이다. 뉴스레터 발송을 위한 백오피스(관리자 페이지) 업데이트와 디버깅, 사용자 피드백 반영 등이 포함된다. 운영 기획을 바탕으로 한 서비스 운영 정책의 수립도 이 영역에 속한다.

[종료 단계]

C3 산출물 기획 :
운영 기획과 관리 기획을 거쳐 프로젝트가 종료될 때 이를 공지하고 산출된 결과물을 취합, 활용하는 영역이다. 발송된 뉴스레터의 효과(도달율, 개봉율 등)를 측정하고 실제 이벤트에 어떤 영향을 미쳤는지, 운영 중에 발생한 오류 등을 총합해 보고서를 작성하는 것이 포함된다.

S3 종료 기획 :
프로젝트가 종료됨에 따라 뉴스레터 발송 서비스의 운영을 중단하고 정리하는 영역이다. 구현된 시스템의 가동의 중지/폐쇄한 후 재활용하거나 개선을 위해 업그레이드하는 등의 절차가 이에 속한다.

조언 몇 마디 … Read the rest of this entry »