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인퓨처컨설팅 블로그의 ‘팀장님, 1개월 걸릴 일을 1주일에 끝내라고요?‘라는 글을 읽고 한마디.
글에서 ..

파멜라 힌즈(Pamela J. Hinds) 교수의 실험을 예로 들며, ‘상사는 부하직원의 업무 능력을 예측하는 일에 그리 뛰어나지 않다. 이는 무능해서라기 보다 오히려 경험과 노하우가 풍부하기 때문에 그렇다’ 그리고 ‘상사는 지시를 내리거나 업무를 할당할 때 자신의 판단에 기초하지 말고 부하직원들과 상의하는 과정을 거쳐야 한다. 이는 관리자의 필수요건이다’

고 얘기하고 있다. 맞는 말이다.
그 바닥에서 산전수전 겪은 베테랑일 수록 이런 경우가 많다. “내가 너희만 할 때는 이거저거 다했다. 근데 너희들은 왜 이모양이냐?”라는 식이다. 소위 ‘전문가의 오류’, ‘지식의 저주’에 빠진 경우다. 한 술 더 떠서 중간관리자가 아닌 임원이나 CEO가 이런 식이라면 참 어렵다.

‘시키는 대로’가 아닌 ‘스스로’하는 Bottom-Up

이 부분은 상사가 조직을 운용할 때 가장 경계해야 할 부분이기도 하지만, 단순히 부하직원과 상의를 거치는 ‘배려’만으로 쉽게 해결되는 문제는 아닌 것 같다. 상의를 통한 적절한 수위조절과 의사결정도 결국은 Top-Down 방식의 상명하달 프로세스일 뿐이다. 이보다는 부하직원에게 ‘권한’을 부여하는 것이 더 필요하다고 본다.

단순히 지시받은 일을 수행하는 것보다 자신이 직접 업무의 범위과 내용을 규정하도록 한다. Bottom-Up 방식 – 즉, 상사는 미션만 내려주고 이를 수행하는 방법이나 기간은 본인 스스로 정하도록 맡긴다. 물론 상호간의 신뢰를 바탕으로 하기 때문에 쉽지 않다.

모든 권한에는 책임이 따른다. 그리고 발생하는 책임은 부하직원 혼자 지는 것이 아니라 상사와 나누어 진다. 리크스 관리면에서 상사에게 불리한 선택이지만 능동적으로 업무를 진행할 수 있다는 점에서 분명 상사의 배려로만 이뤄진 업무처리보다는 훨씬 효율적이고 결과물도 우수하다. 무엇보다 부하직원의 능력 향상에 큰 도움이 된다.

Bottom-Up의 부작용

물론, Bottom-Up 방식이 만능은 아니다. 무엇보다 상사 역시 자신의 권한을 위임할 여지가 많지 않다. 주어진 시간은 항상 빠듯하고 기대수준은 늘 높기 마련이다. 단기간에 원하는 목적을 달상하기 위해서 상명하복의 일사분란한 지휘냐, Bottom-Up 방식의 자율적인 지휘냐를 고민하게 된다. 그리고 대개 전자를 선택한다. 좋고 나쁘고를 떠나 Top-Down이 빠르고 편하기 때문.

Bottom-Up 방식이 실패하는 또 다른 경우는 부하직원이 Bottom-Up 방식을 이해하지 못하거나 소화할 수 있는 능력이 부족한 경우다. (많은 직장인들이 안전과 평화(?)를 위해 시키는 일만 하는데 익숙해 있다) 상사와 부하직원의 중간에서 이를 조율할 수 있는 차상위자가 필요하며, Bottom-Up 방식의 관리를 행하기로 마음먹은 상사라면 반드시 이런 차상위자를 선택하거나 (없다면) 만들어 배치해야 한다.

문제는 …
우리 주위에 이런 노력을 하는 상사가 많지 않다는 것.
그래서 오늘도 당신의 상사는 무능해 보인다. 비록 실제로 그렇지 않더라도 말이다.

결론 : 만일, 당신의 상사가 무능하다면 당신도 책임을 면할 수 없다. 유능한 상사 밑에 유능한 직원이 있듯이, 유능한 직원 위에 유능한 상사도 있다.

경영격자론과 비교해 호리노우치 가쓰히코의 현장관리자 모델은 ‘무엇’을 ‘누가’ 할 것인가라는 두가지 요소를 핵심 기준으로 삼고 있다. 이를 통해 관리자 스스로가 자기에게 적합한 역할을 찾아 적절한 조직 관리를 수행할 수 있도록 돕는 관리자 모델이다.

<현장관리자 모델>

A형 (전문경영인형) : 자영업자나 전문경영인이 (스스로의) 구상 실현을 위해 직접 일을 추진할 때 수행하는 역할이다. 신속하고 효율적이나 중간 규모 이상의 조직에는 적합하지 않다.

B형 (일반관리자형) : 경영자의 구상 실현을 위해 업무를 수행하되 실무와 권한을 직원에게 위임한다. 현대의 유기적인 조직 형태에서 적합한 관리자 역할이라 할 수 있으나 세심한 목표/일정 관리와 상하간의 소통 능력이 필요하다.

C형 (감독자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적인 업무를 수행하되 실무는 직원에게 위임한다. 그러나 권한과 책임은 위임하지 않고 관리 감독하는 역할이다. 과거의 표준적인 중간 관리자 역할이었으며 실무팀에서 과/차장급 관리자가 보통 이런 역할을 맡는다. 부하직원의 경력과 능력에 따라 권한 행사와 감독 범위를 적절하게 조절해야 한다.

D형 (실무자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적 업무를 직접 수행하는 역할이다. 아웃소싱 관리나 하도급 관리에서 이런 역할이 필요하다. 일반적으로 관리자가 실무자 역할을 직접 수행하는 것은 바람직하지 않다.

A, B, C, D형 중 이상적인 역할론이 따로 존재하는 것은 아니다.
조직의 규모와 특성, 목표에 따라 관리자 역할은 달라질 수 있다. 예를 들어 중간 규모 이상의 정규 조직에서도 특정 전문 영역이나 단기 프로젝트의 경우 D형 관리자가 필요할 수 있다. 벤처 조직의 경우 A형의 사례가 많다. 과거에는 C형이 중간 관리자의 전형이었으나 근래에는 B형이 모범 역할로 꼽힌다.

중간 관리자는 힘들다. 위에서 눌리고 아래에서 치인다. 살아남기 위해서는 이론 무장과 리더십 배양을 통해 스스로 내공을 단련해 나가야 한다. 특히 리더십이 어려운 이유는 가르친다고 배운다고 잘 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 체득을 통해 자신에게 맞는 리더십을 익히는 것이 유일한 길이다.

조직론에서 리더십에 대한 수많은 이론이 있는데, 그 중 기업 조직의 중간관리자를 위한 이론으로 경영격자론(Managerial grid, by Robert Blake and Jane Mouton)이 널리 알려져 있다. 단순한 형태의 관리자 유형 파악을 통해 조직을 관리하고 공통의 목표를 원활하게 달성하도록 한다는 것이 경영격자론이 추구하는 바이다.

<경영격자론>

경영격자론에서 조직 관리는 성과에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 나뉜다. 두 관심의 조합 형태를 가로 세로 각 9단계 총 81개의 좌표 위에 나타낸 것이 위와 같은 경영격자로, 숫자가 클수록 관심이 높다. 대표적인 유형을 설명하면 다음과 같다.

1) 9 . 1 형 (권한편중형) : 관리자의 관심이 성과에만 집중되어 부하직원의 인간으로서의 욕구는 경시된다. 성과 향상에만 압력을 가함으로써 조직적 태업을 초래할 수 있다.

2) 1 . 9형 (인정편중형) : 9 . 1형의 정반대로 겉으로는 안정돼 보이지만, 자칫 위선적인 민주적 분위기만을 조성함으로써 장기적 인간관계 구축에 실패할 수 있다.

3) 1 . 1형 (낙오형) : 어느쪽에도 관심이 없는 개인 및 조직 모두의 패배적 지표이다.

4) 5 . 5형 (중간형) : 인간과 성과의 절충형으로 현상유지의 형태로 반복되는 문제 해결에는 적합하나 혁신/창조적 문제 해결에는 약하다.

5) 9 . 9형 (이상형) : 가장 진보적인 형태로 성과와 인간욕구의 만족이 양립할 수 있다고 보는 입장이다. 책임과 통제 속에 문제해결을 위한 협동과 정보 교류, 쌍방향 의사소통이 중심을 이룬다. 독창성과 혁신을 이룰 수 있는 형태이다.

경영격자론은 관리자 유형에 대한 자기 평가는 물론 ‘9 . 9형’을 목표로 하는 조직개발에 적극 활용되고 있다. 그러나 이론의 초점이 최고경영자에게 맞춰져 있다는 단점이 있다. 즉, 최고경영자 입장에서 적합한 관리자를 파악, 육성하는데 알맞는 모델이지만 관리자 스스로 역할 모델로 삼기에는 다소 한계가 있다.