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경영격자론과 비교해 호리노우치 가쓰히코의 현장관리자 모델은 ‘무엇’을 ‘누가’ 할 것인가라는 두가지 요소를 핵심 기준으로 삼고 있다. 이를 통해 관리자 스스로가 자기에게 적합한 역할을 찾아 적절한 조직 관리를 수행할 수 있도록 돕는 관리자 모델이다.

<현장관리자 모델>

A형 (전문경영인형) : 자영업자나 전문경영인이 (스스로의) 구상 실현을 위해 직접 일을 추진할 때 수행하는 역할이다. 신속하고 효율적이나 중간 규모 이상의 조직에는 적합하지 않다.

B형 (일반관리자형) : 경영자의 구상 실현을 위해 업무를 수행하되 실무와 권한을 직원에게 위임한다. 현대의 유기적인 조직 형태에서 적합한 관리자 역할이라 할 수 있으나 세심한 목표/일정 관리와 상하간의 소통 능력이 필요하다.

C형 (감독자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적인 업무를 수행하되 실무는 직원에게 위임한다. 그러나 권한과 책임은 위임하지 않고 관리 감독하는 역할이다. 과거의 표준적인 중간 관리자 역할이었으며 실무팀에서 과/차장급 관리자가 보통 이런 역할을 맡는다. 부하직원의 경력과 능력에 따라 권한 행사와 감독 범위를 적절하게 조절해야 한다.

D형 (실무자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적 업무를 직접 수행하는 역할이다. 아웃소싱 관리나 하도급 관리에서 이런 역할이 필요하다. 일반적으로 관리자가 실무자 역할을 직접 수행하는 것은 바람직하지 않다.

A, B, C, D형 중 이상적인 역할론이 따로 존재하는 것은 아니다.
조직의 규모와 특성, 목표에 따라 관리자 역할은 달라질 수 있다. 예를 들어 중간 규모 이상의 정규 조직에서도 특정 전문 영역이나 단기 프로젝트의 경우 D형 관리자가 필요할 수 있다. 벤처 조직의 경우 A형의 사례가 많다. 과거에는 C형이 중간 관리자의 전형이었으나 근래에는 B형이 모범 역할로 꼽힌다.

중간 관리자는 힘들다. 위에서 눌리고 아래에서 치인다. 살아남기 위해서는 이론 무장과 리더십 배양을 통해 스스로 내공을 단련해 나가야 한다. 특히 리더십이 어려운 이유는 가르친다고 배운다고 잘 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 체득을 통해 자신에게 맞는 리더십을 익히는 것이 유일한 길이다.

조직론에서 리더십에 대한 수많은 이론이 있는데, 그 중 기업 조직의 중간관리자를 위한 이론으로 경영격자론(Managerial grid, by Robert Blake and Jane Mouton)이 널리 알려져 있다. 단순한 형태의 관리자 유형 파악을 통해 조직을 관리하고 공통의 목표를 원활하게 달성하도록 한다는 것이 경영격자론이 추구하는 바이다.

<경영격자론>

경영격자론에서 조직 관리는 성과에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 나뉜다. 두 관심의 조합 형태를 가로 세로 각 9단계 총 81개의 좌표 위에 나타낸 것이 위와 같은 경영격자로, 숫자가 클수록 관심이 높다. 대표적인 유형을 설명하면 다음과 같다.

1) 9 . 1 형 (권한편중형) : 관리자의 관심이 성과에만 집중되어 부하직원의 인간으로서의 욕구는 경시된다. 성과 향상에만 압력을 가함으로써 조직적 태업을 초래할 수 있다.

2) 1 . 9형 (인정편중형) : 9 . 1형의 정반대로 겉으로는 안정돼 보이지만, 자칫 위선적인 민주적 분위기만을 조성함으로써 장기적 인간관계 구축에 실패할 수 있다.

3) 1 . 1형 (낙오형) : 어느쪽에도 관심이 없는 개인 및 조직 모두의 패배적 지표이다.

4) 5 . 5형 (중간형) : 인간과 성과의 절충형으로 현상유지의 형태로 반복되는 문제 해결에는 적합하나 혁신/창조적 문제 해결에는 약하다.

5) 9 . 9형 (이상형) : 가장 진보적인 형태로 성과와 인간욕구의 만족이 양립할 수 있다고 보는 입장이다. 책임과 통제 속에 문제해결을 위한 협동과 정보 교류, 쌍방향 의사소통이 중심을 이룬다. 독창성과 혁신을 이룰 수 있는 형태이다.

경영격자론은 관리자 유형에 대한 자기 평가는 물론 ‘9 . 9형’을 목표로 하는 조직개발에 적극 활용되고 있다. 그러나 이론의 초점이 최고경영자에게 맞춰져 있다는 단점이 있다. 즉, 최고경영자 입장에서 적합한 관리자를 파악, 육성하는데 알맞는 모델이지만 관리자 스스로 역할 모델로 삼기에는 다소 한계가 있다.

서번트 리더십 – 제임스 C. 헌터 지음, 김광수 옮김/시대의창

Servant Leadership (유연한 리디십) : 1970년대 초, 경영학자 그린리프(R. Greenleaf)가 처음 소개. 현장 실무자에게 권한과 책임을 위임, 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십.

조직 구성원들이 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십으로, 인간존중을 바탕으로 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 분위기를 조성하고 이끌어 주는 것이 서번트 리더십의 핵심.

현대 경영에서 서번트 리더십의 가치

“오늘날 기업 성과의 차이가 생기는 것은 조직시스템과 제도가 다르기 때문이 아니며, 이를 조직화하고 운영해 나가는 리더십 역량 때문에 발생한다.”
- 경영학자 워터맨(R. Waterman)

조직시스템이나 제도 등 외형은 누구나 쉽게 모방할 수 있지만, 이를 운영하는 능력인 리더십은 쉽게 모방할 수 없어 기업의 궁극적인 경쟁역량이 된다는 뜻. 미국 포천(Fortune)지 선정 ‘일하기 좋은 1백대 기업’ 가운데 3분의 1 이상이 서번트 리더십 개념을 도입.

서번트 리더십의 핵심

▶방향 제시자 ▶파트너 ▶지원자 등 세 가지 역할에 초점

1) 방향 제시자
조직의 비전 제시.
구성원들은 자신에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때 잠재력을 발휘, 최상의 성과

2) 파트너
구성원간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견을 조율

3) 지원자
업무 외 개인적인 삶에 있어서도 업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 것
‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’이 이뤄지도록 배려

서번트 리더십의 특징

서번트 리더십의 리더와 구성원간 관계는 상하관계라기보다는 수평적인 동료관계.
전통적인 리더십에서는 계획된 업무가 리더의 지시대로 일사불란하게 진행되는 장점이 있지만, 유연성과 창의성이 요구되는 상황에서는 좋은 성과를 거두기 어렵다.

반면 서번트 리더는 질책보다는 격려를 통해 구성원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 동기를 부여. 이런 과정을 통해 구성원들은 자신의 다양성과 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되며, 업무에 대해 주인의식과 책임감을 갖고 환경변화에 능동적으로 대처.

서번트 리더십의 개발

첫째, ‘청지기 의식(Stewardship)’
‘리더’이기에 앞서 타인을 섬기려는 자세(Servant·시종)가 돼야.

둘째, ‘구성원의 성장을 지원’
구성원에게 적절한 성장기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성.

셋째, ‘구성원에 대한 인간적인 배려’
구성원에 대한 정서적인 배려가 함께 포함.
구성원이 업무와 개인 삶 사이의 균형을 이룰 수 있도록 리더가 적극적으로 배려해야.

넷째, ‘공감대의 형성과 협력’
구성원들에게 주인의식과 책임의식을 갖게 하고 몰입할 수 있도록.
개방적인 커뮤니케이션으로 경청과 공감, 설득 과정이 지속적으로 이뤄져야.