GOODgle Blog

인퓨처컨설팅 블로그의 ‘팀장님, 1개월 걸릴 일을 1주일에 끝내라고요?‘라는 글을 읽고 한마디.
글에서 ..

파멜라 힌즈(Pamela J. Hinds) 교수의 실험을 예로 들며, ‘상사는 부하직원의 업무 능력을 예측하는 일에 그리 뛰어나지 않다. 이는 무능해서라기 보다 오히려 경험과 노하우가 풍부하기 때문에 그렇다’ 그리고 ‘상사는 지시를 내리거나 업무를 할당할 때 자신의 판단에 기초하지 말고 부하직원들과 상의하는 과정을 거쳐야 한다. 이는 관리자의 필수요건이다’

고 얘기하고 있다. 맞는 말이다.
그 바닥에서 산전수전 겪은 베테랑일 수록 이런 경우가 많다. “내가 너희만 할 때는 이거저거 다했다. 근데 너희들은 왜 이모양이냐?”라는 식이다. 소위 ‘전문가의 오류’, ‘지식의 저주’에 빠진 경우다. 한 술 더 떠서 중간관리자가 아닌 임원이나 CEO가 이런 식이라면 참 어렵다.

‘시키는 대로’가 아닌 ‘스스로’하는 Bottom-Up

이 부분은 상사가 조직을 운용할 때 가장 경계해야 할 부분이기도 하지만, 단순히 부하직원과 상의를 거치는 ‘배려’만으로 쉽게 해결되는 문제는 아닌 것 같다. 상의를 통한 적절한 수위조절과 의사결정도 결국은 Top-Down 방식의 상명하달 프로세스일 뿐이다. 이보다는 부하직원에게 ‘권한’을 부여하는 것이 더 필요하다고 본다.

단순히 지시받은 일을 수행하는 것보다 자신이 직접 업무의 범위과 내용을 규정하도록 한다. Bottom-Up 방식 – 즉, 상사는 미션만 내려주고 이를 수행하는 방법이나 기간은 본인 스스로 정하도록 맡긴다. 물론 상호간의 신뢰를 바탕으로 하기 때문에 쉽지 않다.

모든 권한에는 책임이 따른다. 그리고 발생하는 책임은 부하직원 혼자 지는 것이 아니라 상사와 나누어 진다. 리크스 관리면에서 상사에게 불리한 선택이지만 능동적으로 업무를 진행할 수 있다는 점에서 분명 상사의 배려로만 이뤄진 업무처리보다는 훨씬 효율적이고 결과물도 우수하다. 무엇보다 부하직원의 능력 향상에 큰 도움이 된다.

Bottom-Up의 부작용

물론, Bottom-Up 방식이 만능은 아니다. 무엇보다 상사 역시 자신의 권한을 위임할 여지가 많지 않다. 주어진 시간은 항상 빠듯하고 기대수준은 늘 높기 마련이다. 단기간에 원하는 목적을 달상하기 위해서 상명하복의 일사분란한 지휘냐, Bottom-Up 방식의 자율적인 지휘냐를 고민하게 된다. 그리고 대개 전자를 선택한다. 좋고 나쁘고를 떠나 Top-Down이 빠르고 편하기 때문.

Bottom-Up 방식이 실패하는 또 다른 경우는 부하직원이 Bottom-Up 방식을 이해하지 못하거나 소화할 수 있는 능력이 부족한 경우다. (많은 직장인들이 안전과 평화(?)를 위해 시키는 일만 하는데 익숙해 있다) 상사와 부하직원의 중간에서 이를 조율할 수 있는 차상위자가 필요하며, Bottom-Up 방식의 관리를 행하기로 마음먹은 상사라면 반드시 이런 차상위자를 선택하거나 (없다면) 만들어 배치해야 한다.

문제는 …
우리 주위에 이런 노력을 하는 상사가 많지 않다는 것.
그래서 오늘도 당신의 상사는 무능해 보인다. 비록 실제로 그렇지 않더라도 말이다.

결론 : 만일, 당신의 상사가 무능하다면 당신도 책임을 면할 수 없다. 유능한 상사 밑에 유능한 직원이 있듯이, 유능한 직원 위에 유능한 상사도 있다.

1년 반 가량 트위터를 사용해 오면서 마이크로블로그형 소셜미디어의 위력과 영향력을 매일 체험하고 있다. 블로그를 내팽겨 칠 정도로 트위터에 빠졌다가 최근에서야 간신히 트위터와 블로그의 균형점을 찾았다. 이제 좀 짝사랑이 끝났달까? ^^

개인의 정보 교류와 소통 창구로 트위터는 정말 훌륭한 서비스이다. 기업이나 조직에서도 대외 소통 창구로 더할나위 없다. 그렇다면 기업 내부 소통 창구로의 역할은 어떨까? 개인이나 대외가 아닌 기업 내부 임직원을 대상으로 한 수직/수평 소통 채널로 트위터가 가치를 발휘할 수 있을까?
결론부터 말하면, “아니올시다”에 가깝다.

트위터가 기업 내부 소통 창구로 한계가 있는 이유는 트위터가 지닌 기본 성격, 즉 ‘개방성’과 ‘느슨한 관계’, ‘즉응성/목적성 부재’와 함께 인간의 ‘자기표현 욕구’ 때문이다.

개방성

페이스북이 자기집에서 여는 파티라면 트위터는 광장에서 여는 축제라 할 수 있다. 트위터에 떠오르는 한마디 한마디는 기본적으로 모두 공개된 글이다. 팔로우(follow) 기능 역시 특정인의 이야기를 지속적으로 듣겠다는 의사표현이며 모두 개방성을 근거로 하고 있다.

아무리 ‘개방’이 대세라지만 기업 조직 내에서는 여전히 외부로 공개할 수 없는 자료와 정보들이 쌓여 있다. 무심코 트위터로 던진 한마디가 해당 기업에게 타격을 줄 가능성이 항상 열려 있다.

느슨한 관계

트위터의 입력창에는 ‘What’s happening?’이라는 문구가 적혀 있다. 당신이 무엇을 하는지, 무슨 일을 겪고 있는지 얘기해 달라는 것이다. 이는 상대방이 당신에 대해 잘 모르니 알려달라는 의미다. 즉, 트위터 네트워크는 서로 잘 모르는 사이지만 서로 알고 싶어하는 ‘느슨한 관계’의 집합 혹은 연결이라는 것을 증명한다. 느슨하기 때문에 관계에 큰 부담이 없고 자연스런 네트워크가 형성된다.

반면, 기업 조직은 단단한 관계이다. 상대방이 무슨 일을 하는지 알고 있고 또 무슨 일을 하길, 혹은 해주길 요구하는 밀접한 네트워크의 집합이다. 어제 지시받은 기획서 작성에 바쁜 부하직원에게 “너 요즘 뭐하냐?”라고 묻는 것 만큼 당황스런 질문이 있을까?

목적성 부재

기업 조직은 대개 분명한 목표를 가지고 움직인다. 심심해서 타임라인을 들여다 보는 트위터와는 다르다. 좋은 정보와 교류가 넘친다 해도 단단한 관계에 기반한 네트워크는 당사자에게 지속적인 부담을 안길 수 있다. 상사와 동료, 부하직원이 모두 일을 안고 뛰어드는 소셜 네트워크에 거부감과 싫증을 내지 않는다는 것은 이론적으로만 가능한 일이다.

즉응성 부재

기업 조직은 바쁘다. 빠른 의사결정과 의사교환이 요구된다. 트위터가 멘션과 다이렉트메일을 통해 1:1 의사전달이 가능하고 앱의 노티스 기능을 통해 실시간으로 알려준다지만, 강제성이 없다. 멘션을 받은 이가 언제 확인할 지 모르며 멘션을 받고도 모른척할 수 있다. SMS와 비슷하달까.

때문에 직접 상대방과 의사교환을 강제할 수 있는 대면 회의, 전화, 인스턴트 메시징이 기업 조직에게는 더 효율적이다. 반면 e메일은 즉응성이 낮지만 1:1 정보전달 의사가 명확하고 기록이 남는다는 점, 그리고 데이터 첨부가 가능하다는 점에서 예외적인 경우라 할 수 있다.

자기표현 욕구

인간이라면 누구나 자기를 드러내 주목받고 싶은 자기표현 욕구를 가지고 있다. 기업 조직에서는 이러한 개인 욕구가 어느정도 제한되지만 트위터와 같은 개방형 네트워크에서는 자기표현 욕구가 증폭되는 경향이 있다. 때문에 트위터에서는 정보뿐만 아니라 감정 전달의 창구로도 곧잘 사용된다. 트위터뿐만 아니라 페이스북이나 싸이월드에서도 흔히 발생하는 현상이다.

실제로 트위터에서는 자기 비관, 회사에 대한 불평, 상사/동료에 대한 험담, 기업 정보에 대한 의도치 않는 언급이 자주 일어나고 있다. 개인 소셜 네트워크에서는 별 문제가 없지만, ‘단단한 관계’로 구성된 기업 조직에서 이러한 자기 표현과 감정 노출은 십중팔구 문제가 된다. 구성원 사이의 오해와 불신의 싹이 될 수 있다.

기업 대상의 페쇄형 트위터라 할 수 있는 Yammer

이러한 한계로 인해 기업 조직을 위한 소통 창구로 야머(Yammer) 같은 폐쇄형 마이크로블로깅 서비스가 등장했다. 실제로 트위터를 통해 누릴 수 있는 효과를 기업 내부에 적용하기 위해 Yammer를 채택하는 기업들이 늘고 있으며 소기의 성과를 거두고 있다고 한다.

다만 성공적인 기업 내부 소통 창구 마련을 위해서는 서비스 도입보다 더 중요한 문제 – 즉 조직 내부 소통에 대한 필요성과 그에 대한 공감대 마련이 우선이다. 유감스럽게도 국내 대다수 기업 조직의 경우 수직적 구조와 상명하복 체제, 그리고 소통에 대한 부담감으로 이러한 서비스 도입에 그리 적극적이지 않다. 도입한다 한들 경영진에 의한 일방적인 지령 전달 창구로 악용될 소지도 적지 않다.

경영격자론과 비교해 호리노우치 가쓰히코의 현장관리자 모델은 ‘무엇’을 ‘누가’ 할 것인가라는 두가지 요소를 핵심 기준으로 삼고 있다. 이를 통해 관리자 스스로가 자기에게 적합한 역할을 찾아 적절한 조직 관리를 수행할 수 있도록 돕는 관리자 모델이다.

<현장관리자 모델>

A형 (전문경영인형) : 자영업자나 전문경영인이 (스스로의) 구상 실현을 위해 직접 일을 추진할 때 수행하는 역할이다. 신속하고 효율적이나 중간 규모 이상의 조직에는 적합하지 않다.

B형 (일반관리자형) : 경영자의 구상 실현을 위해 업무를 수행하되 실무와 권한을 직원에게 위임한다. 현대의 유기적인 조직 형태에서 적합한 관리자 역할이라 할 수 있으나 세심한 목표/일정 관리와 상하간의 소통 능력이 필요하다.

C형 (감독자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적인 업무를 수행하되 실무는 직원에게 위임한다. 그러나 권한과 책임은 위임하지 않고 관리 감독하는 역할이다. 과거의 표준적인 중간 관리자 역할이었으며 실무팀에서 과/차장급 관리자가 보통 이런 역할을 맡는다. 부하직원의 경력과 능력에 따라 권한 행사와 감독 범위를 적절하게 조절해야 한다.

D형 (실무자형) : 경영 목표를 달성키 위한 구체적 업무를 직접 수행하는 역할이다. 아웃소싱 관리나 하도급 관리에서 이런 역할이 필요하다. 일반적으로 관리자가 실무자 역할을 직접 수행하는 것은 바람직하지 않다.

A, B, C, D형 중 이상적인 역할론이 따로 존재하는 것은 아니다.
조직의 규모와 특성, 목표에 따라 관리자 역할은 달라질 수 있다. 예를 들어 중간 규모 이상의 정규 조직에서도 특정 전문 영역이나 단기 프로젝트의 경우 D형 관리자가 필요할 수 있다. 벤처 조직의 경우 A형의 사례가 많다. 과거에는 C형이 중간 관리자의 전형이었으나 근래에는 B형이 모범 역할로 꼽힌다.

중간 관리자는 힘들다. 위에서 눌리고 아래에서 치인다. 살아남기 위해서는 이론 무장과 리더십 배양을 통해 스스로 내공을 단련해 나가야 한다. 특히 리더십이 어려운 이유는 가르친다고 배운다고 잘 할 수 있는 것이 아니기 때문이다. 체득을 통해 자신에게 맞는 리더십을 익히는 것이 유일한 길이다.

조직론에서 리더십에 대한 수많은 이론이 있는데, 그 중 기업 조직의 중간관리자를 위한 이론으로 경영격자론(Managerial grid, by Robert Blake and Jane Mouton)이 널리 알려져 있다. 단순한 형태의 관리자 유형 파악을 통해 조직을 관리하고 공통의 목표를 원활하게 달성하도록 한다는 것이 경영격자론이 추구하는 바이다.

<경영격자론>

경영격자론에서 조직 관리는 성과에 대한 관심과 인간에 대한 관심으로 나뉜다. 두 관심의 조합 형태를 가로 세로 각 9단계 총 81개의 좌표 위에 나타낸 것이 위와 같은 경영격자로, 숫자가 클수록 관심이 높다. 대표적인 유형을 설명하면 다음과 같다.

1) 9 . 1 형 (권한편중형) : 관리자의 관심이 성과에만 집중되어 부하직원의 인간으로서의 욕구는 경시된다. 성과 향상에만 압력을 가함으로써 조직적 태업을 초래할 수 있다.

2) 1 . 9형 (인정편중형) : 9 . 1형의 정반대로 겉으로는 안정돼 보이지만, 자칫 위선적인 민주적 분위기만을 조성함으로써 장기적 인간관계 구축에 실패할 수 있다.

3) 1 . 1형 (낙오형) : 어느쪽에도 관심이 없는 개인 및 조직 모두의 패배적 지표이다.

4) 5 . 5형 (중간형) : 인간과 성과의 절충형으로 현상유지의 형태로 반복되는 문제 해결에는 적합하나 혁신/창조적 문제 해결에는 약하다.

5) 9 . 9형 (이상형) : 가장 진보적인 형태로 성과와 인간욕구의 만족이 양립할 수 있다고 보는 입장이다. 책임과 통제 속에 문제해결을 위한 협동과 정보 교류, 쌍방향 의사소통이 중심을 이룬다. 독창성과 혁신을 이룰 수 있는 형태이다.

경영격자론은 관리자 유형에 대한 자기 평가는 물론 ‘9 . 9형’을 목표로 하는 조직개발에 적극 활용되고 있다. 그러나 이론의 초점이 최고경영자에게 맞춰져 있다는 단점이 있다. 즉, 최고경영자 입장에서 적합한 관리자를 파악, 육성하는데 알맞는 모델이지만 관리자 스스로 역할 모델로 삼기에는 다소 한계가 있다.

‘난 정말 열심히 하는데 회사에서 알아주지 않아’, ‘상사(혹은 동료) 때문에 미치겠다.’, ‘이런 취급을 받고 여길 계속 다녀야 하나? 확 때려칠까?’, ‘오라는 곳이 있는데 갈까 말까’, ‘내가 여길 관두면 뭘하지?’, ‘회사 다니는 낙이 없어 … ‘

월급쟁이라면 (정도의 차이일 뿐) 누구나 원죄를 지고 살아간다.
바로 직장과 나 사이에 놓인 간극을 어떻게 메우느냐는 고민이다. 그저 호구지책을 위한 직장이 있다면, 자아를 실현하고 보다 나은 삶을 영위하기 위한 도구로써의 직장이 있다. 또 어떤 이에게는 직장이 삶 그 자체인 경우도 있다.

어떤 것이 됐든 월급쟁이에게 직장이란 존재는 인생에 있어 가족과 함께 가장 중요한 부분을 차지한다. 때문에 월급쟁이들은 오늘도 고민한다. 그렇다면 직장 생활을 유지하기 위해 나를 지탱해주는 매개체는 어떤 것들이 있을까?

첫 번째는 비전, 두 번째는 급여, 세 번째는 인간관계이다.
이 세가지 요소가 바로 당신과 직장 사이를 지탱하는 기둥이다. 당신이 만약 ‘이 직장을 계속 다닐 것이냐’를 두고 심각하게 고민한다면 3개의 기둥 중 최소한 2개 이상이 흔들리기 때문이다.

비전은 직장인 개인에게는 성취감을 의미한다.
객관적인 척도라기 보다 환경과 기준에 따라 달라질 수 있는 주관적인 요소다. 성취감을 맛보지 못하면 회사의 비전이 없다고 생각하게 되고 비전의 부재는 회사를 향한 불신으로 이어진다.

급여는 비교적 객관적인 기준이다.
비교가 가능하기 때문이다. 일반적으로 회사에 대한 충성도는 급여 수준과 비례한다고 생각하기 쉽지만, 실제로 3개의 기둥 중에 가장 약한 매개체다. 급여 수준이 다소 미흡해도 비전과 인간관계가 좋다면 회사에 대한 충성도는 유지될 수 있다.

인간관계는 3개의 기둥 중에 가장 중요한 매개체다.
상사로부터 인정, 동료로부터 좋은 평판, 부하직원에게 리더십을 발휘하는 것을 의미하며, 비전과 급여가 좋아도 인간관계가 나쁘다면 정상적인 직장 생활이 힘들어 진다.

3개의 기둥 중 비전과 급여는 주로 경영자의 몫이다. 직원들에게 비전을 심어주고 일정수준의 급여를 보장할 필요가 있다. 물론 개인 역시 주어진 비전과 급여를 향상시키기 위해 노력해야 한다. 이와 반대로 인간관계는 개인의 몫에 가깝다. 비전과 급여를 보장하는 직장은 있어도 인간관계를 보장하는 직장은 없기 때문이다. 상하좌우로 좋은 인간관계를 쌓는 것이 직장 생활을 오래도록 유지하는 비결이다.

‘남을 것이냐, 뛰쳐 나갈 것이냐?’ Job Tripole 이론 활용법 Read the rest of this entry »