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‘난 정말 열심히 하는데 회사에서 알아주지 않아’, ‘상사(혹은 동료) 때문에 미치겠다.’, ‘이런 취급을 받고 여길 계속 다녀야 하나? 확 때려칠까?’, ‘오라는 곳이 있는데 갈까 말까’, ‘내가 여길 관두면 뭘하지?’, ‘회사 다니는 낙이 없어 … ‘

월급쟁이라면 (정도의 차이일 뿐) 누구나 원죄를 지고 살아간다.
바로 직장과 나 사이에 놓인 간극을 어떻게 메우느냐는 고민이다. 그저 호구지책을 위한 직장이 있다면, 자아를 실현하고 보다 나은 삶을 영위하기 위한 도구로써의 직장이 있다. 또 어떤 이에게는 직장이 삶 그 자체인 경우도 있다.

어떤 것이 됐든 월급쟁이에게 직장이란 존재는 인생에 있어 가족과 함께 가장 중요한 부분을 차지한다. 때문에 월급쟁이들은 오늘도 고민한다. 그렇다면 직장 생활을 유지하기 위해 나를 지탱해주는 매개체는 어떤 것들이 있을까?

첫 번째는 비전, 두 번째는 급여, 세 번째는 인간관계이다.
이 세가지 요소가 바로 당신과 직장 사이를 지탱하는 기둥이다. 당신이 만약 ‘이 직장을 계속 다닐 것이냐’를 두고 심각하게 고민한다면 3개의 기둥 중 최소한 2개 이상이 흔들리기 때문이다.

비전은 직장인 개인에게는 성취감을 의미한다.
객관적인 척도라기 보다 환경과 기준에 따라 달라질 수 있는 주관적인 요소다. 성취감을 맛보지 못하면 회사의 비전이 없다고 생각하게 되고 비전의 부재는 회사를 향한 불신으로 이어진다.

급여는 비교적 객관적인 기준이다.
비교가 가능하기 때문이다. 일반적으로 회사에 대한 충성도는 급여 수준과 비례한다고 생각하기 쉽지만, 실제로 3개의 기둥 중에 가장 약한 매개체다. 급여 수준이 다소 미흡해도 비전과 인간관계가 좋다면 회사에 대한 충성도는 유지될 수 있다.

인간관계는 3개의 기둥 중에 가장 중요한 매개체다.
상사로부터 인정, 동료로부터 좋은 평판, 부하직원에게 리더십을 발휘하는 것을 의미하며, 비전과 급여가 좋아도 인간관계가 나쁘다면 정상적인 직장 생활이 힘들어 진다.

3개의 기둥 중 비전과 급여는 주로 경영자의 몫이다. 직원들에게 비전을 심어주고 일정수준의 급여를 보장할 필요가 있다. 물론 개인 역시 주어진 비전과 급여를 향상시키기 위해 노력해야 한다. 이와 반대로 인간관계는 개인의 몫에 가깝다. 비전과 급여를 보장하는 직장은 있어도 인간관계를 보장하는 직장은 없기 때문이다. 상하좌우로 좋은 인간관계를 쌓는 것이 직장 생활을 오래도록 유지하는 비결이다.

‘남을 것이냐, 뛰쳐 나갈 것이냐?’ Job Tripole 이론 활용법 Read the rest of this entry »

서번트 리더십 – 제임스 C. 헌터 지음, 김광수 옮김/시대의창

Servant Leadership (유연한 리디십) : 1970년대 초, 경영학자 그린리프(R. Greenleaf)가 처음 소개. 현장 실무자에게 권한과 책임을 위임, 업무를 잘 수행할 수 있도록 지원해 주는 리더십.

조직 구성원들이 목표를 이루어 나가는데 있어 정신적·육체적으로 지치지 않도록 환경을 조성해 주고 도와주는 리더십으로, 인간존중을 바탕으로 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 분위기를 조성하고 이끌어 주는 것이 서번트 리더십의 핵심.

현대 경영에서 서번트 리더십의 가치

“오늘날 기업 성과의 차이가 생기는 것은 조직시스템과 제도가 다르기 때문이 아니며, 이를 조직화하고 운영해 나가는 리더십 역량 때문에 발생한다.”
- 경영학자 워터맨(R. Waterman)

조직시스템이나 제도 등 외형은 누구나 쉽게 모방할 수 있지만, 이를 운영하는 능력인 리더십은 쉽게 모방할 수 없어 기업의 궁극적인 경쟁역량이 된다는 뜻. 미국 포천(Fortune)지 선정 ‘일하기 좋은 1백대 기업’ 가운데 3분의 1 이상이 서번트 리더십 개념을 도입.

서번트 리더십의 핵심

▶방향 제시자 ▶파트너 ▶지원자 등 세 가지 역할에 초점

1) 방향 제시자
조직의 비전 제시.
구성원들은 자신에게 분명한 방향과 목표가 주어질 때 잠재력을 발휘, 최상의 성과

2) 파트너
구성원간의 합의를 이끌어 내기 위해 의견을 조율

3) 지원자
업무 외 개인적인 삶에 있어서도 업무와 균형을 이룰 수 있도록 돕는 것
‘일과 삶의 균형(Work & Life Balance)’이 이뤄지도록 배려

서번트 리더십의 특징

서번트 리더십의 리더와 구성원간 관계는 상하관계라기보다는 수평적인 동료관계.
전통적인 리더십에서는 계획된 업무가 리더의 지시대로 일사불란하게 진행되는 장점이 있지만, 유연성과 창의성이 요구되는 상황에서는 좋은 성과를 거두기 어렵다.

반면 서번트 리더는 질책보다는 격려를 통해 구성원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 동기를 부여. 이런 과정을 통해 구성원들은 자신의 다양성과 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되며, 업무에 대해 주인의식과 책임감을 갖고 환경변화에 능동적으로 대처.

서번트 리더십의 개발

첫째, ‘청지기 의식(Stewardship)’
‘리더’이기에 앞서 타인을 섬기려는 자세(Servant·시종)가 돼야.

둘째, ‘구성원의 성장을 지원’
구성원에게 적절한 성장기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성.

셋째, ‘구성원에 대한 인간적인 배려’
구성원에 대한 정서적인 배려가 함께 포함.
구성원이 업무와 개인 삶 사이의 균형을 이룰 수 있도록 리더가 적극적으로 배려해야.

넷째, ‘공감대의 형성과 협력’
구성원들에게 주인의식과 책임의식을 갖게 하고 몰입할 수 있도록.
개방적인 커뮤니케이션으로 경청과 공감, 설득 과정이 지속적으로 이뤄져야.

‘F=ma’라는 방정식이 있다. 뉴튼의 운동 법칙 중에서 제2 법칙이다.
잠깐 중학교 물리 시간의 기억을 되살려 보면, F는 힘, m는 질량, a는 가속도다. 즉 어떤 물체가 지닌 질량과 가속도를 알면 해당 물체의 작용되는 힘을 파악할 수 있다는 뜻이다.

예를 들어, 지구의 질량은 약 59조8천억톤이며 시간당 1천660km의 속도로 자전하고 있다. 그런데 지구상에 살고 있는 우리는 지구의 자전을 전혀 느끼지 못하고 있다. 그 이유는 지구의 자전은 가속도가 없는 등속운동이며, F=ma 방정식에 따르면 a가 0이다. 따라서 m이 59조8천억톤이나 되더라도 F는 0이 된다. 우리가 지구의 자전을 느낄 수 없는 이유가 증명되는 것이다.

흥미로운 것은 이 뉴튼의 운동 법칙이 단지 물리의 세계뿐만 아니라, 자연계의 모든 현상을 설명하는 기본 법칙 중 하나라는 것이다. 조직론에서도 마찬가지다. 잠깐 방정식의 변수를 바꿔보자.

F=ma

F=조직의 미래역량
m=조직이 가진 유무형 자산
a=조직이 지닌 혁신량

즉, 조직의 미래역량(F)은 조직이 가진 유무형 자산(m)과 혁신량(a)에 비례한다는 공식이 성립된다. 이걸 [변화경영 방정식]이라고 이름 붙이자.

기존의 조직/경영론이 ‘최소의 노동과 비용으로 최대의 생산성’이라는 경제적 합리성을 중요시하는 테일러리즘(Taylorism)에 기반을 두고 있다면, 변화경영 방정식은 혁신에 무게를 두고 있다. 즉, 조직에 혁신이 없다면 조직의 미래를 보장할 수 없다는 극단적인 평가도 나온다.

m은 조직이 감당할 수 있는 범위 내에서 확장 가능하며 그 범위 역시 유한하다. 대신 눈에 보인다. 반면 a는 외부 확장이 아닌 내부 성찰과 자기 성장이다. 그 범위가 무한하지만 눈에 보이지 않는다. 때문에 대개의 조직은 m을 중시해 공장을 증설하거나 인재를 확충하는데 매진한다. 간혹 내부에서 조직 혁신의 필요성과 당위성을 외치더라도 “지금껏 잘해 왔고 지금도 잘하고 있는데, 왜 쓸데없이 위기감을 조성하나?”는 핀잔만 듣기 일쑤다.

이는 등속도운동을 가속운동으로 잘 못 이해하고 있는 것이다. 대개의 조직에서 a를 감지하기 어렵다. 또한 v(속도)를 a로 착각한다. 우리가 지구의 자전을 느낄 수 없듯이, 조직도 자신이 등속도운동에 머물러 있다는 사실을 느끼지 못한다. 요즘 유행하는 단어인 ‘지속가능경영’은 미래를 담보로 한다. 혁신없이는 지속가능한 경영도 이뤄질 수 없다.

변화경영 방정식의 살짝 변형하면 [자기경영 방정식]을 만들 수 있다.

F=ma

F=개인의 미래역량
m=개인이 가진 유무형 자산
a=개인이 지닌 혁신량

지식과 경험, 능력과 같은 유무형 자산과 함께 스스로 변화할 수 있는 혁신에 대한 노력과 그 결과가 직장인 개개인의 미래역량을 좌우한다. 능력과 지위에 매몰돼 변화하는 시장과 조직에 대응하지 못한다면? 결과는 뻔하다.

당신이 중간관리자라면, 풍부한 m을 가지고 있을 것이다. 반면 a에 대한 욕구는 낮기 마련이다. 게다가 a는 유지하기가 매우 어렵다. 조금만 변화 노력을 게을리해도 a는 가속도를 얻지 못하고 등속도로 떨어지다 감속으로 빠져든다. 때문에 a에 대한 투자가 자신의 미래를 보장한다는 사실을 한시라도 잊어선 안된다.

당신이 신입사원 혹은 실무자라면 m을 확보하는 것이 우선이다. 동일한 가속도일 때 질량이 큰 물체가 큰 힘을 가지듯, 먼저 충분한 m을 갖춰야 한다. 그 다음 a에 관심을 두면 된다. 물론 할 수 있다면 m과 a를 모두 갖추면 좋다. 그래서 더 열심해 해야 하는 것이다.

당신이 CEO/경영진이라면, ‘자기경영 방정식 = 변화경영 방정식’이다. 스스로에게 자기경영 방정식을 적용하는 것보다 이를 조직에 전파하고 지원하기 위해 노력하는 일이 더 중요하다. 특히 조직 차원에서 a를 유지하는 것이 매우 어렵기 때문에 CEO/경영진의 의지와 배려없이는 조직의 미래역량(F)을 갖출 수 없다.

아이폰 대신 블랙베리 볼드 9000을 들고 다니기 시작한 후부터 출퇴근 시간에 책을 다시 읽기 시작했다. 이 모든 것이 인터넷이 느린 블랙베리 덕분이다. ㅋㅋ

최근 조직론 관련 서적 몇 권을 연달아 읽었는데 … 현재 읽고 있는 톰 드마르코의 ‘슬랙’이 가장 와닿는다. 효율성을 최우선시한 기존의 조직론이 지닌 폐해를 지적하고, 적당한 여유와 서두르지 않음(느림과는 다소 뉘앙스가 다르다)이 조직에 가져다 주는 여러가지 혜택을 강조한 책. 개인적인 경험과 맞물려 절실하게 다가온다.

Slack 슬랙

피플웨어와 같은 맥락이다(뭐 같은 저자이니 만큼). 극단적인 사례로 리카르도 세믈러의 셈코 스토리가 있다. 모두 한국에서는 남의 얘기처럼 들리지만 … -.,-

반면, 책값이 아까운 책도 있었는데 페트릭 렌시오니의 탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정 탈출법이다. 원제가 Overcoming The FIVE DYSFUNCTIONS of a TEAM인데 … 한글 제목 낚시에서 짐작할 수 있듯이 뻔한 주제에 뻔한 얘기들이 담겨 있다. 잘 봐줘야 MBTI 성격유형검사 홍보서 정도? 내 책 값 돌려줘~ ㅠ_ㅠ